Nederland is weer eens "gezegend" met een gespannen arbeidsmarkt. Ofschoon gedeeltelijk  conjunctureel is er ook sprake van een structurele component, die zowel kwantitatief (vergrijzing  van de autochtone bevolking) als kwalitatief (blijvende schaarste aan bepaalde vaardigheden welke  niet (meer) goed passen in de postindustriële samenleving) verankerd zijn. Daarboven komen nog  de hoge loonkosten hier te lande en de relatief inflexibele arbeidsregelgeving (o.a. het ontslagrecht,  waarin regeringen van verschillende signatuur bij herhaling tevergeefs hun tanden hebben gezet).

Het bedrijfsleven zoekt oplossingen hoofdzakelijk in twee richtingen:

Na een aanvankelijk explosieve groei van het eerste model in de beginjaren van het nieuwe  millennium (voornamelijk in de financiële dienstverlening, de ICT en de telemarketing), tekent zich  nu een fase van bezinning af, die zich ook bij de andere "vroege invoerders" (zoals de USA en de  UK) duidelijk bemerkbaar maakt. Daarbij spelen de lange managementlijnen, culturele verschillen,  afwijkingen in zakelijke prakrijk, noodzaak van “extra" en "formele" richtlijnen,taalonvolkomenheden  etc. een rol. Bovendien treedt door de snel toenemende vraag naar gekwalificeerd talent ook in  zulke landen een snelle loonspiraal op, die in de USA reeds tot selectieve terugtrekking uit  bepaalde geografieën leidt. Verre is het van mij om een spoedig einde van “offshoring" te  voorspellen, een universele oplossing is het echter zeker niet. Daarbij komt nog, dat deze aanpak  uiteraard geen oplossing vormt voor noden in fysiek klantgerichte beroepen (e.g. in gastronomie,  toerisme, logistiek, groot- en detailhandel, zorg).

Om aan de uitdagingen van de arbeidsmarkt het hoofd te bieden, zoeken Nederlandse bedrijven  dan ook vaak (en terecht) hun heil in het aantrekken van buitenlandse werknemers in hun lokale  operatie, hetzij voor onbepaalde tijd, of op basis van een omschreven “assignment”. Dit geldt zowel  voor kwantitatieve als voor kwalitatieve noden en is voor kenniswerkers en voor manuele krachten  een gangbare weg. Ook hier kan geen sprake zijn van een “universeel” model, maar er zijn zeker  een aantal omstandigheden waarin dit model superieur is. Zo worden enige zwakke punten van het  offshore model vermeden (onmiddellijke supervisie, snelle feedback, directe blootstelling aan de  doelmarkt, afwezigheid van tijdsverschuivingen, korte communicatiepaden), terwijl essentiële  voordelen, bij een kundige implementatie, behouden blijven (bijv. kosteneffectiviteit, flexibiliteit). Het  spreekt vanzelf dat deze aanpak bij uitstek geschikt is voor arbeidskrachten die ter uitoefening van  hun werk fysiek lokaal aanwezig dienen te zijn. Ten slotte is zij vaak de logische keuze voor het  MKB dat het risico van een “lange arm” verhouding (nog) niet wenst te dragen.

Wat ook de achterliggende overweging moge zijn, de optie vereist bij de toekomstige werkgever  vertrouwdheid met een complex aan regelgeving en activiteiten die zich vaak tot ver buiten zijn  kerncompetenties uitstrekken. Dit geldt voor grote, globaal aanwezige concerns (die op dit gebied  hun HR-afdeling gewoonlijk laten ondersteunen door “expatriate” en “relocation” services). Het geldt  natuurlijk des te meer voor MKBs die slechts sporadisch “met dit bijltje hakken”.

In het bijzonder voor ondernemingen die ter zake niet uit een “hoorn des overvloeds” kunnen putten  bieden wij een op maat gesneden pakket van diensten aan die, indien gewenst, alle thema’s  afdekken, maar zonder de gebruikelijke overhead en het daarbij behorende prijskaartje.

In een volgend artikel probeer ik het portfolio in meer detail uit te diepen, Hier wil ik volstaan met  een opsomming van de hoofdgebieden waaruit onze opdrachtgever een passende keuze kan doen: